12 Langkah untuk Pengembangan Produk Baru

Posted by admin in Aug 09, 2011, under Berita

Langkah-langkah berikut dengan singkat meringkas dimensi utama pengembangan produk baru.

1. Memperjelas Tujuan Organisasi dan Peran Strategis Pengembangan Produk Baru untuk Keunggulan Kompetitif
Pengembangan produk baru dapat memainkan berbagai peran dalam menentukan strategi perusahaan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif. Keragaman ini membuat proses pengembangan produk baru untuk subjek masalah organisasi muncul hari. Secara umum, komitmen strategis jangka panjang, terfokus, dan berkesinambungan untuk peluang pasar yang menarik harus mendefinisikan peran pengembangan produk baru. Pengembangan produk baru harus diintegrasikan ke dalam strategi organisasi dan secara signifikan berkontribusi terhadap pembaharuan yang terus-menerus. Pencapaian ini kembali integrasi ¬ quires dedikasi sumber daya intelektual di semua tingkat organisasi. Proses intelektual dimulai dengan tanggap terhadap lingkungan bisnis.

2. Membangun Fleksibilitas Mengatasi dan Mediate Turbulensi Lingkungan
Turbulen lingkungan bisnis global adalah sumber peluang produk baru dan masalah bagi suatu organisasi. Akibatnya, faktor-faktor kritis mendefinisikan lingkungan pasar organisasi s untuk produk baru harus dipindai secara teratur. Secara khusus, efek dari teknologi yang mengurangi siklus kehidupan produk perusahaan dan jasa harus hati-hati dipantau. Misalnya, efek dari perubahan teknologi informasi akan terus mengubah cara organisasi berinovasi, desain, manufaktur, dan pasar produk baru, serta cara konsumen dan pemangku kepentingan lainnya menanggapi produk tersebut. Mereka bahkan dapat mendefinisikan ulang pasar dari tradisional saluran tergantung lembaga untuk langsung, pertukaran interaktif antara pembeli dan penjual. Konsumen bisa dial up katalog produsen elektronik, kirim dalam spesifikasi, dan menerima produk disesuaikan (dari proses manufaktur fleksibel) melalui layanan pengiriman ekspres di hari.

3. Mengantisipasi Pasar Penerimaan Produk Baru
Inti dari pengembangan produk baru adalah mengidentifikasi kebutuhan yang tak terpenuhi pembeli potensial dan stakeholder lain pasar utama sebagai dasar untuk mendefinisikan peluang pasar dan menerjemahkan mereka ke dalam konsep produk inti baru. Pembeli potensial yang dipengaruhi oleh lingkungan global yang turbulen merespon terutama untuk kebutuhan mereka sendiri dan masalah. Mengidentifikasi kebutuhan pembeli potensial dan segmentasi pasar sesuai dengan kebutuhan tersebut adalah prospek yang menantang, tapi satu yang meningkatkan penerimaan produk baru. Hal ini membutuhkan berbagai pendekatan penelitian yang harus membawa organisasi berinovasi sebagai dekat dengan calon pembeli mungkin. Bahkan, untuk banyak situasi, pengembangan produk baru harus dilihat sebagai hubungan interaktif antara organisasi berinovasi dan pembeli potensial (dan stakeholder kunci lainnya) untuk bersama-sama mendefinisikan dan mengembangkan produk baru. Cara terbaik untuk mengantisipasi respon pasar untuk produk baru adalah untuk bersama-sama menciptakan dengan pembeli potensial, kemudian memperkirakan kapan dan berapa banyak konsumen mungkin masuk pasar untuk membeli.

Anda dapat donwload slide powerpoint yang sangat baik manajemen pemasaran dan strategi bisnis di sini.

4. Siapkan Organisasi untuk Perubahan Dibutuhkan untuk Mengembangkan Produk Baru di Dasar Reguler
Paradoks pengembangan produk baru menunjukkan bahwa organisasi merespon tuntutan produk baru dengan cara-cara yang sering membuat hambatan organisasi dan waktu pengembangan yang lambat. Untuk mengatasi hal ini perlawanan, pemimpin yang kuat ¬ kapal, manajemen yang baik, tim lintas fungsional, dan juara produk baru sangat penting. Meskipun resep untuk sukses mungkin jelas, implementasi bisa sulit. Bagaimana gangguan proses organisasi dengan produk baru mempengaruhi pola karir individu? Apa yang adalah sistem insentif yang akan memotivasi individu yang berkualifikasi tinggi untuk bergabung berisiko tinggi tim pengembangan produk baru? Dimana dalam organisasi harus tim pengembangan produk baru berada-internal maupun eksternal?

Menyelesaikan masalah organisasi yang terkait dengan pengembangan produk baru ¬ quires kembali pemahaman proses organisasi penting seperti pilihan strategis, pengaruh, komunikasi, pengambilan keputusan, alokasi sumber daya, dan pelaksanaan. Mempelajari dan profiling proses ini dalam hal kecenderungan organisasi untuk berinovasi akan membantu (1) mengidentifikasi area yang membutuhkan perubahan, dan (2) jika proses tidak dapat diubah dalam waktu yang wajar, estimasi waktu respon untuk berinovasi. Hasil dari proses ini akan perkiraan realistis siklus waktu pengembangan. Proses ini juga akan membantu memfokuskan upaya pendidikan antara karyawan untuk membawa tentang pandangan yang tercerahkan pengembangan produk baru dan perannya di masa depan organisasi dan karir mereka sendiri.

5. Mengoperasionalkan suatu Proses yang sedang berlangsung Pengembangan Produk Baru
Bagaimana organisasi memutuskan untuk merespon kekuatan lingkungan, resistensi organisasi, dan kebutuhan pasar pemangku kepentingan mendefinisikan produk baru proses pembangunan. Proses ini telah diamati berurutan, tumpang tindih, holistik, atau kacau. Namun, karena situasi bisnis bervariasi, setiap organisasi harus menyusun proses yang memungkinkan untuk (1) mempertahankan fokus strategis, (2) tetap fleksibel untuk mengatasi dengan berbagai tingkat turbulensi lingkungan, (3) berinteraksi dengan pasar untuk mengantisipasi dan / atau mengatasi gesekan dalam merumuskan produk baru, (4) mengintegrasikan upaya-upaya organisasi dan komitmen sumber daya untuk memotivasi proses melalui tim lintas fungsional pengembangan produk baru, dan (5) berkomitmen untuk pengembangan produk baru sebagai proses yang berkelanjutan pembaharuan organisasi. Proses ini harus mencakup berbagai tingkat perbaikan konsep produk (ide, konsep, prototipe, produk, dan program peluncuran) dan kegiatan manajemen kritis (diagnosis, cari, desain, evaluasi, pengambilan keputusan, pelaksanaan, dan pemantauan).

6. Membangun Sistem Pendukung Keputusan Produk Baru
Melihat pengembangan produk baru sebagai proses organisasi yang sedang berlangsung kembali ‘quires sistem pendukung keputusan untuk memberikan informasi yang tepat waktu. Elemen-elemen kunci yang mengidentifikasi masalah keputusan produk baru, pemodelan masalah-masalah, membangun basis data dari variabel penting dan hubungan dalam model, mengumpulkan dan menganalisis data melalui metode riset pemasaran, dan menggunakan prosedur optimasi untuk menemukan keputusan terbaik. Desain dan implementasi sistem pendukung keputusan baru produk harus dikaitkan dengan sistem organizationwide untuk membangun basis historis yang berguna data, belum menyediakan kemampuan untuk off-line analisis untuk mendukung pengambilan yang cepat dan manipulasi data. Selanjutnya, peran pengambil keputusan penghakiman dalam pengumpulan data dan kegiatan pemodelan harus diintegrasikan ke dalam keputusan produk baru ¬ dukungan sistem pelabuhan, meskipun dengan perawatan dan pengawasan dalam rangka untuk terus belajar dari penggunaannya.

7. Perkirakan Peluang Pasar Produk Baru
Tujuan dari peramalan peluang pasar adalah untuk memperjelas sifat peluang pasar dan untuk memperkirakan potensi pasar dan penetrasi pasar. Untuk mencapai tujuan ini, model faktor kritis yang mendorong kesempatan produk baru harus dirumuskan, data harus dikumpulkan untuk mengoperasionalkan model, dan ramalan yang dihasilkan harus diperbarui sepanjang pembangunan. Perkiraan tahun-ke tahun pertumbuhan, mungkin diperoleh dari data base model difusi analogis, sangat penting untuk cepat menentukan nilai dari sebuah ide produk baru. Sayangnya, prosedur untuk cepat skrining ide-ide produk baru dengan informasi tersebut sangat bergantung pada penilaian. Penelitian di masa depan sistem pakar dan industri berbasis data produk basis analogi dapat membantu untuk meningkatkan kecepatan dan kehandalan prakiraan peluang pasar. Selain itu, penggunaan skenario ditingkatkan menggunakan teknologi multimedia canggih untuk lebih mendefinisikan konsep inti dalam konteks lingkungan cepat berubah adalah cara yang menjanjikan untuk memahami lebih baik evolusi kemungkinan dan respon terhadap produk-produk baru.

8. Merumuskan Proses Penjualan Peramalan yang Captures Respon Pasar Alternatif Produk Baru
Dalam mengembangkan model untuk salah satu proses peramalan, tetapi terutama peramalan penjualan, beberapa pedoman harus dipertimbangkan:

• Mengembangkan sistem model konseptual yang mencakup variabel yang relevan.
• Mengembangkan model keputusan manajerial yang sederhana, intuitif, dan logis, jika setelah penelitian sangat berhati-hati itu tidak dipahami, merevisi atau tidak menggunakannya.
• Sedapat mungkin, mengembangkan submodels ketat variabel yang dipilih dalam model spreadsheet untuk meningkatkan keputusan estimasi dan link ke respon pasar.
• Gunakan berbagai sumber data (studi pasar, penilaian ahli, data sekunder) dan metode (seperti pemetaan persepsi, posisi, analisis conjoint preferensi dan simulasi) untuk mengoperasionalkan model dan sub model ¬.
• Menyerahkan model untuk tes sensitivitas dengan nilai yang berbeda dan memeriksa untuk ketahanan (misalnya, menggunakan “bagaimana-jika” alat pada komputer spreadsheet).
• Periksa asumsi hati-hati.
• Gunakan beberapa pendekatan, berbeda, dan independen dan mendamaikan perkiraan ketika mereka berbeda.
• Merumuskan skenario alternatif menggunakan variasi dalam nilai-nilai dan asumsi dari model-dan mempertimbangkan kontinjensi.

9. Membentuk Kemampuan Peramalan Keuangan yang Menyediakan Bagan Kontrol Produk Baru
Menggabungkan peluang pasar dan perkiraan penjualan dengan estimasi biaya produk baru, investasi, risiko, dan waktu pengembangan siklus menyediakan kemampuan kontrol keuangan yang dapat diringkas dalam sebuah diagram kontrol. Format tabel ini kontrol harus disepakati oleh tim produk baru pada awal proyek dan diikuti setelahnya. Ini harus mencakup langkah-langkah kunci dari kinerja yang memandu pengembangan pra-peluncuran dan pasca-peluncuran pelacakan dari produk baru. Memperbarui terus-menerus semua proses peramalan utama untuk mencerminkan perubahan dalam bentuk produk baru dan dalam organisasi dan lingkungan pasar adalah dasar untuk mewujudkan kapasitas untuk mengontrol seluruh pengembangan produk baru.

10. Pertimbangkan Pemasaran Uji sebagai Langkah Pertama untuk Implementasi
Sebelum meluncurkan produk baru, sangat direkomendasikan bahwa strategi masuk pasar dan program peluncuran pemasaran dapat diatur dan diuji. Proses ini harus melibatkan penggunaan pemasaran uji simulasi, dikontrol, dan / atau konvensional untuk mengevaluasi, memutuskan, dan memperbaiki produk dan program peluncuran. Merancang dan menerapkan pendekatan tes pemasaran harus mempertimbangkan sifat dari masalah pelaksanaan, produk baru, pentingnya untuk organisasi, dan jumlah ketidakpastian dalam lingkungan pasar. Dalam beberapa kasus, pemasaran uji dapat dilewati dalam mendukung segera masuk pasar. Pendekatan ini dapat berhasil dengan memperhatikan secara seksama pelacakan peluncuran produk baru dan memodifikasi sesuai.

11. Mengembangkan Pendekatan Pasar Entri yang mengkapitalisasi pada Situasi Pasar Saat Ini dan Melengkapi Peran Strategis dari Produk Baru
Masuk pasar untuk produk baru ini sangat situasional-yang pertama tidak selalu membayar. Pendekatan masuk pasar harus mencerminkan lingkungan, organisasi, dan faktor pasar (pembeli potensial, pesaing, perdagangan, pemangku kepentingan) yang de ¬ baik situasi. Pendekatan masuk pasar harus didasarkan pada waktu, skala, dan resonansi dari peluncuran program pemasaran. Menggunakan peluang pasar, penjualan, dan prakiraan keuangan dapat memberikan masukan kepada suatu pendekatan untuk pemodelan keputusan masuk pasar. Secara khusus, waktu peluncuran sangat penting ketika waktu siklus dan / atau faktor kompetitif dapat membuat perbedaan dalam kinerja. Menyadari waktu sebagai variabel kunci, dan membuatnya fokus dari model keputusan khusus, mungkin cara terbaik untuk menangani keputusan ini masuk pasar.

12. Peluncuran dan Track Program Produk Baru untuk Melaksanakan Modifikasi Dibutuhkan untuk Sukses
Setelah produk baru diluncurkan, menggunakan prosedur pengumpulan data dan berbagai model peramalan untuk melacak kinerja, memodifikasi, dan sebaliknya mengendalikan produk baru dapat menyebabkan perbaikan produk dan program atau keputusan yang nyaman untuk mengakhiri produk. Salah satu isu terkait dengan berapa banyak usaha organisasi bersedia untuk berinvestasi dalam pasca-peluncuran pelacakan adalah diagnosis masalah. Perbaikan yang cepat dan perubahan program yang didasarkan pada tayangan masalah pasar daripada diagnosis dapat menyebabkan kematian produk awal atau perpanjangan kinerja biasa-biasa saja. Menemukan masalah peluncuran pemasaran awal dapat menyebabkan tidak hanya untuk modifikasi cepat, tapi juga untuk produk generasi baru.

Pengalaman menunjukkan bahwa meskipun tidak akan digunakan sering, diagnosis dapat membantu dalam semua keadaan pra-dan pasca-peluncuran, bahkan dalam arti postmortem. Nilai akhir pengembangan produk baru mungkin belajar membuat mungkin-belajar bagaimana untuk menyesuaikan program pemasaran dengan kebutuhan konsumen; belajar bagaimana mendidik pembeli potensial pada manfaat dari produk baru; belajar mengapa produk tidak akan berhasil dalam pasar dan mengapa harus ditinggalkan sekarang; belajar bahwa penarikan lengkap tidak diperlukan, tetapi bahwa produk generasi berikutnya dapat mengatasi kesulitan didiagnosis, dan, mungkin yang paling penting, belajar untuk memiliki kesabaran untuk belajar.


// If comments are open, but there are no comments.

Leave a Reply